前幾年，Salesforce(CRM.US)的成功激發(fā)了國內(nèi)很多企業(yè)和資本的跟進，大家都覺得SaaS可以改變中國B端軟件行業(yè)的困境。

畢竟美國C端和B端平起平坐，而中國C端獨大，大家都認為中國B端有著無限的商機。

最近，Salesforce市值突破萬億超過老牌B端公司Oracle，瞬間就有媒體撰文認為這是SaaS模式的勝利。

可我們想問的是，美國市場的成功能夠適用中國市場嗎？中國SaaS和Salesforce的差距到底有多大呢？

相比美國市場的成功，SaaS在中國市場可謂業(yè)績傷感。下面是一張網(wǎng)上的中美SaaS企業(yè)的營收利潤對比圖，排名靠后的中國SaaS企業(yè)普遍存在嚴(yán)重的虧損。


除了業(yè)績，二者的差距還體現(xiàn)在客戶留存率上。下圖是美國市場SaaS企業(yè)的客戶留存率，主流產(chǎn)品12月留存率基本在90%左右，高的甚至可以達到98%。


但反觀中國市場的SaaS企業(yè)，大家普遍反映客戶留存率極低，客戶走掉的速度比新進的還快，不拓展新客戶，營收數(shù)據(jù)會變得很難看。

所以，中國SaaS企業(yè)為了生存，只能去找大量銷售人員，用人海戰(zhàn)術(shù)增加營收。

除了營銷費用高起，中國SaaS公司的研發(fā)費用也非常高。下面是網(wǎng)上對“有贊”的分析報告。

而美國的SaaS企業(yè)不但留存率高，很多銷售還可以電話成交。相比中國企業(yè)的到處跑腿，到處磨嘴皮子成交，顯然效率高太多，成本也低很多。

所以，在財務(wù)層面上面，我們和Salesforce們的差距就是成本控制能力的差距。成本不但影響利潤，而且會影響營收。

物美價廉的產(chǎn)品無疑會觸發(fā)購買欲望，而購買欲望的擴大則可以實現(xiàn)銷售的規(guī)模效應(yīng)，進一步降低銷售費用。

那為什么我們的成本控制能力為何會有如此大的差距？本人認為有3個原因：

第一，中國市場需求相比美國更加多樣化；

第二，中國客戶群體成熟度不如美國；

第三，中國SaaS公司自身創(chuàng)新能力和產(chǎn)品能力不足。

01 在中國 走標(biāo)準(zhǔn)化不現(xiàn)實

美國社會經(jīng)歷了長期的標(biāo)準(zhǔn)工業(yè)化時代，人們在思想上面是容易接受標(biāo)準(zhǔn)化的流程。

而中國社會正好相反，因為中國工業(yè)體系過于完全，所以復(fù)雜的需求導(dǎo)致行業(yè)本身極難標(biāo)準(zhǔn)化，所以中國多樣化是一種客觀的存在。

統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)會讓很多中小企業(yè)喪失靈活性和效率，所以很多企業(yè)難以接受強加的標(biāo)準(zhǔn)化流程。

就拿餐飲來講，中國的餐飲有太多種類，太多形態(tài)，而美國的餐飲產(chǎn)品非常標(biāo)準(zhǔn)化，去哪兒都差不多。餐飲的標(biāo)準(zhǔn)化會帶動上游食材的標(biāo)準(zhǔn)化，所以美國是一個相對容易接受標(biāo)準(zhǔn)化的社會。

統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化在工業(yè)化時代可以大大提升生產(chǎn)效率，降低企業(yè)成本，推動整個社會的進步。

可是當(dāng)產(chǎn)品越來越豐富，人們的需求越來越多樣化的時候，個性化和多樣化必然會倒逼供給側(cè)生產(chǎn)向多樣化轉(zhuǎn)變。

所以，多樣化代表了一個社會的進步，中國社會也很難重走美國的標(biāo)準(zhǔn)化時代。

很多SaaS企業(yè)抱怨客戶需求太多樣化，還幻想著中國社會應(yīng)該走向標(biāo)準(zhǔn)化，走向所謂的“美國式成熟”，在本人看來，這是非常不現(xiàn)實的。

比如哪個中國的餐飲企業(yè)能夠把中國民眾的早餐標(biāo)準(zhǔn)化呢？90年代大家就推動麥當(dāng)勞式的中餐標(biāo)準(zhǔn)化，30年過去了，中國餐飲市場依然是多樣化的，而且樣式更多了，連肯德基也走向了本地化。

多樣化讓市場變得碎片化，很難實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，所以客觀地講中國市場要比美國市場難啃太多。

可也正是這種多樣化才避免了中國市場被美國巨頭蠶食，否則2000初，中國市場可能就被國外巨頭壟斷了，就和操作系統(tǒng)一樣。

所以，中國SaaS企業(yè)應(yīng)該感謝中國市場的多樣化，這種多樣化導(dǎo)致了Salesforce這些巨頭在中國市場也會水土不服。

但是，多樣化會讓各種成本大大提升。

舉一個刷墻的例子，若統(tǒng)一刷白墻，大眾化的白漆和統(tǒng)一化采購可以大大降低采購成本，原料驗收也簡單。后續(xù)工人培訓(xùn)也簡單，容易實現(xiàn)熟練，容易保證成品率，最后成品驗收也簡單，中間的管理派單也非常簡單。所以整個環(huán)節(jié)當(dāng)中每個維度的成本都是降低的。

反之，若提供客戶多樣化或者個性化的刷墻，上面的整個流程難度都會增大，而且管理難度會急劇上升，溝通失誤會導(dǎo)致更多的廢品出現(xiàn)。

例如，刷墻圖案刷錯了，雖然其它方面沒有任何質(zhì)量問題，但就是廢品，而這個問題在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化中根本不會存在。

所以，多樣化讓很多事情都變得成指數(shù)倍的困難，中國SaaS企業(yè)必須去面對這種困難，一定要在處理好多樣化需求的同時，大大降低成本。

比如消費側(cè)走向多樣化，倒逼生產(chǎn)供給側(cè)走向多樣化，同樣也倒逼企業(yè)管理軟件具備處理多樣化的能力，后面有實例來具體說明這個。

02 中國市場客戶成熟度比較低


上面的網(wǎng)絡(luò)文章取自牛透社和SaaS大咖吳昊老師的文章，基本上很多行業(yè)人士都認為中國軟件需求是多樣化的，大家也談到了中國客戶群體的不成熟性。

而關(guān)于不成熟性，本人的觀點是，中國客戶群體確實存在不成熟性，但也有非常多的合情合理的客戶需求被SaaS企業(yè)歸類到了不成熟。

那么，我們要怎樣來判斷需求的合理性呢？

在多樣化需求時代，沒有所謂的標(biāo)準(zhǔn)化流程，能提升效率的流程就是好流程，能抓老鼠的貓就是好貓。

當(dāng)前，流程標(biāo)準(zhǔn)化和效率，個性化和低成本，往往是“魚和熊掌不可兼得”。只能二選一的原因是生產(chǎn)力水平不夠，若生產(chǎn)力提升了，兩個都可以獲得。

所以，SaaS企業(yè)應(yīng)該提升自身的能力，低成本的滿足客戶多樣化需求，而不是“要不提供標(biāo)準(zhǔn)化方案，要不要求客戶付出高成本來定制”。

本人認為，不合理的需求是邏輯上不成立的需求和違背管理基本原則的需求。而能提升效率的需求都是好需求，SaaS企業(yè)應(yīng)該用低成本去滿足。

現(xiàn)在，SaaS企業(yè)和用戶企業(yè)之間就和中國的醫(yī)患關(guān)系一樣，出現(xiàn)的問題需要雙方合力解決。假如這個鴻溝有10步的話，SaaS企業(yè)需要邁出8步，用戶企業(yè)需要邁出2步。

本人也是B端行業(yè)20余年的老兵，感覺SaaS軟件普遍存在功能單薄，功能集成度低，易用性差和穩(wěn)定性差的問題，而且軟件靈活性也差，需要用戶企業(yè)跟著流程走。所以SaaS企業(yè)需要邁出8步。

很多時候，用戶企業(yè)告訴你往東走，也只是一個大概的方向，因為軟件缺乏靈活性，方向偏離幾度都會出現(xiàn)問題，這就是軟件缺乏靈活性的表現(xiàn)。

很多時候流程是持續(xù)優(yōu)化的，不向前走一段距離是看不清楚問題的，所以就導(dǎo)致了這種誤差的產(chǎn)生，也就是需求的變動。

當(dāng)然，也有信息化小白客戶，忽東忽西，忽北忽南的，這些公司往往是自己業(yè)務(wù)都沒有理清楚。

市場上確實存在用戶懶，不愿意學(xué)習(xí)的問題。畢竟軟件只是一個工具，必須通過人的使用，充分發(fā)揮其威力，才能真正的取得收益。但并不是所有軍隊拿到先進武器都能打勝仗，擁有超強武器只是會加大獲勝機率。

例如，我們的一個200家門店的服裝連鎖客戶，在衛(wèi)生事件期間有幾個門店的銷售是同比增長的，而其它門店都有著不同程度的下降。

究其原因，那幾個門店充分利用了會員分析模塊，挖掘出優(yōu)質(zhì)會員，拉回流失會員，建立直播群，通過直播私域流量提升了銷售額。而其它門店的人員很多就只會一些日常必要操作，根本沒有數(shù)據(jù)分析的意識和能力。

后來，在跟門店督導(dǎo)的交談中，他們說給門店是培訓(xùn)過的，但門店人員流動性大，一直沒有起色。

之前我也和他們的IT主管交流過人員培訓(xùn)的問題，他覺得自己一個人培訓(xùn)200家門店忙不過來，而且門店人員都是40多歲的阿姨，教會收銀就很不錯了。

從全局分析看來，該公司的領(lǐng)導(dǎo)層對IT培訓(xùn)沒有足夠的認識，沒有提供足夠的人員支持，也沒有建立系統(tǒng)的培訓(xùn)制度，最終導(dǎo)致IT的運用能力不足。

前幾天，和一個做服裝行業(yè)AI方案的校友交流，他們客戶中有比較多的大客戶，他說，只有ZARA人員的IT能力是很不錯的，其他公司都是一般般的。

之前，也看到文章講ZARA店長的IT運用能力是非常強的，看來確實是這樣，這也解釋了為啥ZARA是快返的鼻祖。而中國版ZARA拉夏貝爾庫存大量積壓，大量關(guān)閉門店，顯然表面的模仿是沒有用的。

公司IT系統(tǒng)和IT應(yīng)用能力沒有跟上，學(xué)了也白學(xué)。這種事情在中國企業(yè)中還是非常普遍的。

老板把信息化當(dāng)作買個軟件，交給月工資3000元的網(wǎng)管處理處理就行了，老板從思想上還是“重營銷，輕管理”。即使想上信息化的老板，也對信息化過程中的問題缺乏正確認識。

信息化初期，被“理論磚家”一忽悠，熱血澎湃，后面遇到越來越多細節(jié)問題不能解決，導(dǎo)致項目流產(chǎn)，然后就是草木皆兵。

老板是信息化小白，雇傭的是“理論磚家”，因為老板不能識別實際專家和“理論磚家”。

很多“理論磚家”會把信息化說的容易簡單，收效好，而且投入少，往往不講信息化中的實際困難，當(dāng)然很可能是講不出，這些正好符合信息化小白的心意，反而講實際問題的人會被看作能力不強。

之前，聽一個“磚家”講，只要上云，什么信息化問題都解決了，當(dāng)時正是云流行的時候，老板經(jīng)過媒體洗腦，然后經(jīng)過“磚家”鼓動，連自身問題都說不清楚，就大膽上云了，結(jié)果也是可想而知了。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不重視和學(xué)習(xí)信息化，“理論磚家”橫行，導(dǎo)致中國信息化出現(xiàn)“劣幣驅(qū)逐良幣”的問題。

之前看到一篇報道，講武漢智慧城市爛尾的問題，就是一幫“磚家”把簡單上云當(dāng)作了智慧城市，當(dāng)然本人感覺施工方也有忽悠的嫌疑。

中國股市有很多韭菜可以忽悠，所以中國股市不如美國股市成熟，前幾年P(guān)2P橫行，因為很多人認為“低風(fēng)險高收益，不用動腦子是存在的”。

企業(yè)信息化就像家長和學(xué)校一起培養(yǎng)孩子成長，家長如果把全部事情都推到學(xué)校方，最終受害的就是孩子和家長自己。

中國之前簡單粗放的模式已經(jīng)走到頭了，精細化管理和信息化是社會的趨勢，企業(yè)如果自身不去學(xué)習(xí)和理解信息化，就像把自己的腦袋系到了他人的腰帶上面。

這就是本人講的，企業(yè)自身需要邁出兩步，而且信息化的深入是和企業(yè)運用能力提升分不開的，企業(yè)IT能力的停滯會導(dǎo)致軟件工具進化的停滯。

客戶的不成熟也會導(dǎo)致銷售市場的混亂，往往夸大其詞者獲得客戶，實事求是者失去客戶。

所以，一個笑話講，“銷售是YES先生，開發(fā)是NO先生，維護是SORRY先生”。導(dǎo)致這種情況的原因，SaaS公司80%責(zé)任，用戶公司20%責(zé)任。

03 SaaS企業(yè)自身產(chǎn)品力和創(chuàng)新能力嚴(yán)重不足

本人認為這個問題是中國信息化的最大的障礙，打鐵還需自身硬，中國市場困難比美國多10倍，SaaS企業(yè)創(chuàng)新能力比人家弱10倍，自然就會導(dǎo)致當(dāng)前的成本控制能力差距。

之前和一個朋友聊天，當(dāng)講到能力差10倍時，他不大相信，中國互聯(lián)網(wǎng)20年的高速發(fā)展，讓絕大多數(shù)人都會覺得中國軟件行業(yè)已經(jīng)很厲害了，尤其最近媒體到處宣傳的阿里數(shù)據(jù)庫速度超越Oracle10倍。

本人這里對比的是創(chuàng)新能力和B端產(chǎn)品能力，說實話，中國互聯(lián)網(wǎng)的20年高速發(fā)展離不開Google和開源社區(qū)的很多技術(shù)創(chuàng)新，大數(shù)據(jù)技術(shù)和負載均衡技術(shù)以及后來的很多技術(shù)，都大大降低了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的計算成本開支。

否則，現(xiàn)在最厲害的應(yīng)該是IBM和Oracle。當(dāng)然，中國企業(yè)有改進型微創(chuàng)新，阿里也參與了一些國際開源項目。

在B端軟件行業(yè)，中國落后更多，因為B端軟件是交叉學(xué)科，不但需要懂行業(yè)知識，而且需要有非常優(yōu)秀的軟件能力。

中國的高端ERP市場長期被國外巨頭占據(jù)，芯片設(shè)計軟件EDA等工業(yè)軟件也是被國外巨頭壟斷，國內(nèi)雖然有些工業(yè)軟件公司，但市場規(guī)模和技術(shù)能力都相差巨大。

中國過去40年的高速發(fā)展都是走的學(xué)習(xí)他人的路線，通過中國人的勤奮和巨大市場，加上獲得的外來技術(shù)，取得了巨大的發(fā)展。

但中國今后的發(fā)展越來越需要靠自己的技術(shù)創(chuàng)新能力，一方面是中國已經(jīng)具備了發(fā)展自己技術(shù)能力的經(jīng)濟實力，另一方面中國越來越多的問題也需要自身的創(chuàng)新能力去解決。

在B端管理軟件行業(yè)，國外的技術(shù)創(chuàng)新解決不了中國問題，因為前面講的中國企業(yè)多樣化需求問題，就和“列寧的城市包圍農(nóng)村”解決不了中國問題一樣。

中國工業(yè)化和現(xiàn)代化成功也是中國走自己路線帶來的成功，而不是全盤西化帶來的。

中國管理軟件的困境已經(jīng)延續(xù)了30年，SaaS也只是一種商業(yè)模式創(chuàng)新，任何行業(yè)大爆發(fā)的前提是，必須通過技術(shù)創(chuàng)新解決成本問題。

谷歌的技術(shù)創(chuàng)新奠定了互聯(lián)網(wǎng)大發(fā)展的基礎(chǔ)；ASML在光刻機技術(shù)的創(chuàng)新，帶動了芯片集成度大大提升，成本大大降低；光伏行業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新讓該行業(yè)成本降低，最近幾年發(fā)生了突破性發(fā)展。

所以，每次行業(yè)大爆發(fā)的背后都有技術(shù)創(chuàng)新的影子。

中國SaaS軟件的發(fā)展障礙，一方面是前面講的市場成熟問題，另一方面就是滿足企業(yè)多樣化需求的軟件成本高起的問題。

04 SaaS如何創(chuàng)新突破

現(xiàn)在SaaS企業(yè)客戶留存率低，應(yīng)該主要是2個原因：

第一，同質(zhì)化嚴(yán)重，客戶也沒啥復(fù)雜需求，選哪個都一樣，有些不滿意就切換到另外一家；

第二，大家都不能很好滿足客戶的個性化需求，用戶認為軟件帶不來什么好處。

拿餐飲SaaS來講，小門店需求簡單，復(fù)雜了他們自己也用不起來，所以價格就成了選擇的最關(guān)鍵因素。

而且小門店自身能力有限，所以售后的服務(wù)也變得關(guān)鍵，這樣售后的成本不容易控制，服務(wù)不好，客戶就會切換到另外一家。

最后，做軟件變成了一種體力密集型，而不是技術(shù)密集型。

還有一個類型是客戶有需求，也有支付能力，但客戶需求只能部分滿足，客戶也感覺各種解決方案都差不多，而且選型也非常累人，也導(dǎo)致客戶的積極性不高。

下面講一個這樣的案例，是本人和公眾號粉絲的一段交流。


他們的客戶企業(yè)是機械行業(yè)生產(chǎn)線集成商，標(biāo)準(zhǔn)的中型企業(yè)，年銷售額10億左右，項目支付能力可以到百萬級別，他們有些這樣的客戶，但總是感覺遇到了瓶頸，很難繼續(xù)發(fā)展起來。

通過跟他語音交流，了解到他們的客戶使用了金蝶ERP，也使用了泛微OA，他們客戶是做定制化生產(chǎn)的，因為每個生產(chǎn)線都會有差異，但同時也會使用很多相同的配件，配件庫存管理使用了金蝶ERP。

了解到這些情況后，本人的經(jīng)驗告訴我，該廠家在使用ERP和OA過程中會遇到很多問題，因為金蝶ERP是用于標(biāo)準(zhǔn)化重復(fù)性生產(chǎn)流程的，根本不適合定制化生產(chǎn)流程，而泛微的OA也很難帶上原料庫存信息和生產(chǎn)過程信息，這就是典型的信息孤島問題。

后續(xù)的溝通中，對方也驗證了本人的推斷，他說客戶的兩個系統(tǒng)使用的不好，只能是事后做記錄的靜態(tài)系統(tǒng)，而客戶期望是，事前、事中、事后都可以管控，以業(yè)務(wù)一體化為指導(dǎo)思路的新系統(tǒng)。

然后，本人就建議他為啥不能給客戶提供整體解決方案，專門針對這種定制化流程客戶開發(fā)產(chǎn)品，實現(xiàn)產(chǎn)品化，而且他本人也講，這種情況還是非常普遍的。

若開發(fā)出這樣的產(chǎn)品，顯然和大廠形成了差異化，若知名度出去后，產(chǎn)品是非常具備競爭優(yōu)勢的，因為解決了客戶的痛點。

現(xiàn)在，他們給客戶做對接，變成了項目，把自己開發(fā)的ERP扔到了一邊，就進入了一種雞肋的狀態(tài)。

走產(chǎn)品化不是沒有風(fēng)險的，首先，你需要給用戶換掉金蝶ERP和泛微OA的理由，沒有成功案例之前，前期客戶很難會買單。

所以最好辦法就是自己廣泛調(diào)研這類行業(yè)的需求，自己做出產(chǎn)品來，讓客戶免費先使用，有了效果再收錢，降低客戶的風(fēng)險，自己承擔(dān)更多的風(fēng)險。

他們自己的ERP沒有實戰(zhàn)經(jīng)驗，是否能夠取代金蝶ERP還是一個未知數(shù)，但機遇和風(fēng)險從來都是共存的。

走產(chǎn)品化路線，做幾個客戶很可能是虧錢的，掙錢要靠后面進入的客戶，但產(chǎn)品化后收益是可觀的。

例如，每個客戶100萬，20個客戶2000萬，產(chǎn)品化的標(biāo)準(zhǔn)是實施上線快速。比如，投入1個實施工程師，1~2星期上線，可以大大提升利潤率，而且差異化也會讓產(chǎn)品更具備議價權(quán)，客戶也很難流失。

其實服裝行業(yè)這種趨勢也越來越明顯。例如，最近A股上市的酷特智能，是做服裝定制化的，但問題改造成本很高，去那里參觀的時候，他們講花費了2億，而且還需要幾十人的團隊維護。

隨行的很多企業(yè)也是去學(xué)習(xí)這種經(jīng)驗的，但因為都是中型企業(yè)，成本對他們來講是不可以接受的，他們的預(yù)算也就是百萬左右。

不同企業(yè)定制化程度是不同的，例如，一個為NBA代工帽子的企業(yè)，他們的定制化信息主要體現(xiàn)在隊徽和標(biāo)簽上面，而且很多一次性原料，標(biāo)準(zhǔn)的ERP產(chǎn)品解決不了他們的問題。

服裝生產(chǎn)行業(yè)是一個多樣化很厲害的行業(yè)，而且現(xiàn)在消費端也倒逼生產(chǎn)端走向多款少量的模式，之前的ERP都是針對生產(chǎn)大量款設(shè)計的，例如，只能一款一款排產(chǎn)，在款式超多的情況下會出現(xiàn)很多問題。

從上面的案例分析，可以看出標(biāo)準(zhǔn)化的軟件產(chǎn)品很難滿足中國企業(yè)的多樣化需求，把多個標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品對接起來也是非常麻煩且風(fēng)險高的事情，對接軟件根本就不是對接水管那么簡單。

05 怎樣低成本解決多樣化需求問題

解決多樣化需求成本問題的唯一辦法就是軟件模塊的高度復(fù)用，因為需求雖然有差異性，但還是存在很多共性的，尤其通過專注行業(yè)和規(guī)模進行聚焦以后，共性會越來越多。

例如，做機械行業(yè)定制化的企業(yè)應(yīng)該很多，之前本人就遇到一個做電梯定制化的，還遇到一個做單晶爐定制化的，聚焦機械行業(yè)，聚焦流程定制化企業(yè)，則會發(fā)現(xiàn)很多的企業(yè)需求。

我們在做服裝行業(yè)ERP的時候，也是放眼衣帽鞋行業(yè)的，產(chǎn)品必須具備深度但也需要具備廣度。

如果軟件模塊抽象做的好，則可以獨立于行業(yè)邏輯，可以運用到很多行業(yè)，獲得更大規(guī)模的重用。重用這個概念很好，但做好卻非常非常難，這里不得不談?wù)勡浖Y(jié)構(gòu)設(shè)計，結(jié)構(gòu)設(shè)計是軟件靈活的基礎(chǔ)，沒有好的結(jié)構(gòu)設(shè)計就沒有軟件的靈活。

為了說明結(jié)構(gòu)設(shè)計的重要性，我們講講波音的737Max，它幾乎擊垮了波音公司，一切都源自結(jié)構(gòu)設(shè)計的問題。

波音737是一款非常好的飛機，Max搭載了更大功率的發(fā)動機，導(dǎo)致機翼產(chǎn)生更大的迎角從而造成部分的失速，然后波音使用軟件MCAS系統(tǒng)進行糾正，當(dāng)該系統(tǒng)出現(xiàn)問題，則飛機發(fā)生墜機事故。

為了降低研發(fā)成本，同時趕交付時間，波音高層極力要求復(fù)用之前的737結(jié)構(gòu)設(shè)計，而50多年前的結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)該是沒有考慮到當(dāng)今的大馬力發(fā)動機的，所以結(jié)構(gòu)天生出現(xiàn)了缺陷，釀成了悲劇和波音的慘敗。

結(jié)構(gòu)設(shè)計管理的是全局問題，若結(jié)構(gòu)出現(xiàn)問題，即使幾乎全部零部件都是合格的，還是可能會出現(xiàn)致命問題。如果結(jié)構(gòu)設(shè)計是優(yōu)秀的，可持續(xù)拓展的，則即使局部出現(xiàn)問題，后續(xù)也可以持續(xù)優(yōu)化。

我想，中國的大飛機設(shè)計也應(yīng)該是全局考慮了各種零部件的兼容性和持續(xù)發(fā)展性，現(xiàn)在我們使用國外發(fā)動機，但后續(xù)還是會換到自己的發(fā)動機，這里就必須考慮到兼容性，737Max就是兼容性出現(xiàn)問題。

現(xiàn)代B端軟件越來越復(fù)雜，涉及到越來越多的領(lǐng)域知識，軟件技術(shù)，外圍設(shè)備和外圍供應(yīng)商技術(shù)，中國大飛機制造出來了，但很多復(fù)雜的B端軟件還是不行。

06 SaaS軟件需要提升的地方太多太多

C端軟件做好單點就會留住用戶，比如支付包有很多功能，但只要需要支付就要留下支付寶。

B端軟件則需要做好多如牛毛的細節(jié)，可能90%的功能都非常好，但就是因為剩下的問題導(dǎo)致整個系統(tǒng)使用大打折扣。

例如，前面提到的金蝶ERP，供應(yīng)鏈部分可能非常棒了，但生產(chǎn)流程不符合，用戶還是面臨系列問題。

很多軟件喜歡搞很多漂亮的報表，看似非常強大，但都會忽略數(shù)據(jù)的連通性和可驗證性，若數(shù)據(jù)不能方便快速聚集，報表有用嗎？若數(shù)據(jù)不能驗證，基于錯誤數(shù)據(jù)的報表，再好看，有用嗎？

所以，B端軟件一定要做到全局最優(yōu)，單點最優(yōu)是沒有任何意義的，因為B端軟件關(guān)聯(lián)性性極強。

市面上隨便一個SaaS軟件，本人都可以找出一堆問題，以至于，一些中型餐飲連鎖企業(yè)讓我推薦軟件，我只能告訴他們多去選選，多去試試，矬子里拔將軍，找一個最靠近自己需求的吧。

07 差異化改變客戶“差不多”的概念

本人常常聽到“差不多”這個評價，同質(zhì)化就是中國SaaS企業(yè)的最大問題。一方面大家扎堆做相同的東西，另一方面很多細節(jié)的客戶需求不能得到滿足。

這種結(jié)構(gòu)性問題豈止在軟件行業(yè)存在，中國大量低端鋼材泛濫，但高端鋼材又需要進口，大大提升產(chǎn)品品質(zhì)才是中國企業(yè)今后發(fā)展需要解決的問題。

過去40年的高速發(fā)展讓中國企業(yè)更喜歡“學(xué)習(xí)”和營銷，“眾泰保時捷”在外表和功能上和真正保時捷差不多，但在300公里的高速環(huán)境下，保時捷還是保時捷，眾泰就是一堆廢鐵了。

軟件行業(yè)可以做的內(nèi)功太多太多，軟件性能和易用性都是SaaS忽略的地方，大家往往只喜歡堆砌功能，關(guān)注外表的光纖靚麗。

“差不多”導(dǎo)致用戶決策時間延長，導(dǎo)致用戶流失率提升，怎么樣讓產(chǎn)品“差不多”轉(zhuǎn)變到“差很多”是中國SaaS企業(yè)必須跨越的門檻，“差很多”的產(chǎn)品加上誘人的價格，怎么會不提升銷售端呢？

這就是本人前面提到的，成本不但影響利潤，也會影響營銷部分，產(chǎn)品差異性越大，即落差越大，則后續(xù)的爆發(fā)力越強，這就是本人前面講的，任何行業(yè)的巨大發(fā)展必須依賴成本的急劇降低。

總 結(jié)

導(dǎo)致中國SaaS和Saleforces們的差距原因有客觀原因，也有主觀原因，客觀原因是中國企業(yè)需求的超級多樣化，主觀原因是客戶成熟度和SaaS企業(yè)自身的創(chuàng)新能力。

客觀原因，不能改變，也不應(yīng)該去改變，客戶成熟度是一個漸進的過程，中國眾多的客戶群里中必然有成熟的和不成熟的。

中國Saas企業(yè)能做的就是提升自身的創(chuàng)新能力，盡量擴大網(wǎng)去找相對成熟的客戶，讓成熟客戶的成功倒逼其它企業(yè)跟進，走“星星之火可以燎原”的路線。